ЮрийБаев

Двадцать лет я строю, масштабирую и оздоравливаю технологические компании — как генеральный и операционный директор и как собственник. Сегодня в ПАО «Софтлайн» развиваю бизнес с китайскими компаниями и параллельно веду частную консультационную практику: стратегическое сопровождение собственников и первых лиц. Начинал в FMCG: шесть лет в Diageo, мировом производителе премиального крепкого алкоголя — Johnnie Walker, Baileys, Smirnoff: от регионального менеджера по продажам до коммерческого директора. Школа дистрибуции, переговоров и работы с полевыми командами. Оттуда перешёл «из алкоголя в спорт» — коммерческим, затем генеральным директором Reebok Russia. Субъективно самый счастливый период карьеры: команда, которую я там собрал, разошлась по рынку и сегодня возглавляет крупные компании — мы продолжаем встречаться раз в квартал. С 2006 года — ИТ и технологические рынки, с перерывом на собственный бизнес: — 2006–2008, «Техносерв», операционный директор. Превратил технические подразделения интегратора в управляемый центр прибыли: нормы загрузки, ответственность за результат, экономика проектов. — 2009–2011, «Техносерв Консалтинг», генеральный директор. Собрал бизнес с нуля из нескольких практик и приобретённых активов: 430 человек, $40 млн выручки и +15% EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) уже в первый год. — 2011–2012, New Frontier Group (Австрия), операционный директор. Холдинг ИТ-услуг: €150 млн, 1 000 сотрудников, 13 стран. Интеграция активов и управленческие практики в распределённой международной структуре. — 2012–2014, НСК / RURU, совместное предприятие «Билайна» и «Альфа-Банка», генеральный директор. Финтех и мобильные платежи: удвоение выручки, 3 млн активных клиентов в месяц, оборот 25 млрд рублей. Отдельная школа — управление на стыке интересов двух сильных акционеров. — 2014–2018, Diebold Nixdorf, управляющий директор бизнеса в России. Банковское и торговое оборудование, ПО и сервис. За три года: выручка с $50 млн до $92 млн, EBITDA с −5,5 млн до +5 млн — мой ключевой кейс разворота убыточного бизнеса. Там же закрыл выход из совместного предприятия за 150 тыс. € при разрешённом акционером бюджете в 500 тыс. — 2018–2020, собственный бизнес. Купил «Дамонт», производство детской одежды, и управлял компанией сам: свои деньги в обороте, производственный цикл, ответственность без корпоративного тыла. В пандемию принял решение компанию закрыть. Знаю изнутри и то, как устроен бизнес собственника, и то, чего стоит решение о закрытии. — 2020–2023, холдинг «Телематика» (интеллектуальные транспортные системы), операционный директор. Выделил административные и сервисные функции холдинга в отдельную компанию: 95% соблюдения SLA (соглашение об уровне сервиса), снижение расходов группы на 40 млн рублей. — С 2023 года, «Софтлайн». Начинал с портфеля инфраструктурных решений для крупных корпоративных клиентов, сейчас — партнёрства и локализация с китайскими вендорами. Образование: МГТУ им. Н. Э. Баумана; Executive MBA — Warwick Business School; Senior Executive Programme — London Business School. Ключевой опыт, ради которого ко мне приходят. Я много раз проходил момент, когда рост начинает разрушать систему: продажи растут, а прибыль нет; собственник и команда перестают видеть одну картину; решения откладываются из-за неопределённости. Я умею быстро находить, где именно ломается экономика, принимать непопулярные решения и доводить их до цифр в отчёте о прибылях и убытках. И знаю обе стороны решения: как убыточный бизнес выводится в плюс и как принимается решение его закрыть.