ЛеонидКомаров

Стратегия и построение управленческой архитектуры 2022-23 ГГ. КЕЙС 1. АКАДЕМИЯ POINT (B2B, КРУПНЕЙШИЙ ДИСТРИБЬЮТЕР КОМПАНИИ AUTODESK В РФ) Ситуация: Компания успешно продавала сложный B2B-софт-продукт. Учебный центр существовал оффлайн, цели обучения и коммерциализации не были определены. Проблема: Накрыл КОВИД в 2020. Ушли в онлайн, но не хватило компетенции сделать хороший учебный продукт. Отсутствовала стратегия работы учебного центра, присутствовало смешение целей работы, низкое качество продуктов, отсутствие компетенций в производстве контента. Что сделано мной: – сформирована стратегия развития учебного направления; – разведены цели (поддержка продаж / обучение клиентов/ монетизация); – разработаны финмодель и стандарты создания продуктов; Результат: Управляемая модель развития образовательного направления. Обновлены два онлайн курса. Проект остановлен из-за ухода вендора с рынка.  2020 КЕЙС 2. УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» (МАСШТАБНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ОНЛАЙН-КОНТЕНТА: «ФАБРИКА КУРСОВ») Ситуация: Несколько подразделений в Университете занимались созданием онлайн-курсов, работали несинхронно, без стандартов и норм производительности. А курсов много – несколько тысяч. Надо обновлять, делать новые, технологии меняются. Проблема: Надо масштабировать работу в несколько раз. Что сделано: – объединены все центры контента в единый департамент; – разработаны стандарты, шаблоны, нормативы работы; – полная пересборка отдела продюсеров; – выстроен производственный ритм. Результат: Запущено регулярное производство, сформирован департамент из 3 отделов и 30 человек, создано более 70 курсов за 6 месяцев, система стала управляемой.   2012-15 КЕЙС 3. КОМПАНИЯ «ВИЗУАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» (МАЛЫЙ БИЗНЕС, РАБОТА С КОРПОРАЦИЯМИ) Ситуация: Небольшая компания с сильными акционерами, но низкой управленческой зрелостью и финансовой дисциплиной. Проблема: Отсутствие систем управления, внутренние финансовые потери, отсутствие компетенции работать с крупным федеральным заказчиком. Что сделано: – проведён управленческий и финансовый аудит; – выстроены базовые процессы и учёт; – запущено производственное подразделение и департамент конкурсных процедур; – устранены потери; – компания подготовлена к корпоративным стандартам. Результат: Заключены крупные контракты с РЖД, подрядчиками Газпрома, обеспечившие устойчивую работу компании на несколько лет.   2006-2010 КЕЙС 4. ФЕДЕРАЛЬНАЯ ПАССАЖИРСКАЯ ДИРЕКЦИЯ (ДОЧЕРНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ОАО РЖД) Ситуация: Отделялась от МПС РФ новая коммерческая структура без сформированной стратегии и полноценной управленческой вертикали. Проблема: Отсутствие целей и механизмов управления. Что сделано: – разработана комплексная стратегия развития; – выстроена система показателей и процессов; – Подготовлена схема корпоративного управления. - Внедрены передовые методы ценообразования и программ лояльности Результат: Стратегия принята руководством, расширена зона ответственности до уровня заместителя руководителя.   В КАКИХ СИТУАЦИЯХ Я ПОЛЕЗЕН ? 1. Проект находится в фазе: o создания нового направления, o объединения нескольких функций, o перехода от хаоса к ритмичному производству результата, o кризиса после резкого изменения внешних условий. 2. Есть цель, но отсутствует работающая система её достижения (рост, масштабирование, коммерциализация, повышение производительности). 3. Функции и подразделения существуют, но: o действуют разрозненно, o не связаны единой логикой, o не дают прогнозируемого результата. 4. Руководитель осознаёт, что: o проблема не в людях, o текущая управленческая логика не работает, o требуется пересборка системы, а не косметические улучшения. Моя зона максимальной эффективности — проектирование и запуск управляемых систем в условиях неопределённости. В КАКИХ СИТУАЦИЯХ Я БЕСПОЛЕЗЕН ? • требуется поддерживать существующий порядок без его пересмотра; • ожидается роль аккуратного исполнителя чужих решений; • отсутствует готовности менять цели, показатели или состав ролей; • предп