Гиперконкуренция в IT бизнесе

Битва за цифровое доминирование.

Капитализация IT-компаний уже значительно превышает стоимость банков, производственных и ресурсных бизнесов. А ведь AI, Blockchain, автоматизация и экосистемы еще только в самом начале развития.

В индустриальной экономике рынки были изолированы, а для входа требовались значительные ресурсы. В каждой индустрии выделялась группа корпораций, которая делила между собой основной доход и препятствовала появлению соперников.

В цифровой экономике желающих занять лидерство бесконечно много, так как практически нет ограничений:

• Дешевизна: Запуск сервисов с минимум ресурсов
• Скорость: Разработка и вывод новых услуг за несколько месяцев
• Глобальность: Выход на мировой рынок из любого региона
• Лидерство: Студенты способны конкурировать с корпорациям

Предпосылки: проникновение Интернет, демократизация знаний, отлаженная венчурная инфраструктура, доступность технологий, армия программистов, гибкие процессы разработки и пропаганда предпринимательства.

Копировали всегда: сервисы, технологии, бизнес-модели, мелодии, идеи, сюжеты, названия и т.д. Нынче копируют всё и мгновенно!

Как только в 2010 году вышла новость про успех Chatroulette, на утро появилось несколько похожих сайтов. Уже тогда в США сбивались команды профессионалов, которые тщательно следили за всеми новыми сервисами и тут же клепали клонов.

Более 300+ венчурных фондов специализируются исключительно на локализации успешных проектов на местных рынках: Rocket Internet (Германия, 2007), Fastlane Venture (Россия, 2010), Innvation (Эстония, 2015), Midealab (Украина) … весь список. Возникла конкуренция между самими фондами. Целое племя фаундеров обогатилось на клонировании: Елена Масолова (Groupon) и др.

Стратегию "copycat" усвоили даже высокотехнологичные корпорации. Не брезгуют воровать идеи под видом собеседований, конкурсов и хакатонов.
— Microsoft: Teams (Slack), Skype (Zoom)
— Facebook: Instagram (Stories), Lasso (TickTok), Games (Twitch)
— Amazon начала продавать кроссовки, похожие на Allbirds

Трудно различить один банк от другого, свой автомобиль от соседнего, китайский смартфон от американского. Разные производители одни и те же новинки анонсируют с разницей в несколько недель: гибкие экраны, умные колонки, ИИ, роботы, экосистемы, суперапы и т.п.

Производители электроники выпускают автомобили, заводы строят цифровые экосистемы, стоматологические клиники создают роботов. Все занимаются всем!

Нынешние цифровые гиганты запустились более десяти лет назад на пустом рынке. В запасе было время, чтобы успеть набрать критическую массу. У проекта запущенного сегодня максимум два года, пока его скопируют, а скоро останется всего несколько месяцев.

У стартапов больше нет шансов развиться самостоятельно. Только если они выращены внутри корпораций, либо имеют их поддержку с самого зарождения. Венчурные фонды превращаются в агентов по поиску идей, команд и технологий на заказ. Набирают оборот корпоративные акселераторы: Сбербанк 500, МТС StartupHub, Admitad (у Тинькофф нет) и т.д .

У стратегии "copycat" есть положительные стороны: экономия на R&D, быстрый выход на рынок и проверенная бизнес-модель. Именно поэтому "эффективные" менеджеры предпочитают best-practices.

У копирования есть и ряд существенных недостатков:

• Копируют все: Клоны не дают конкретных преимуществ
• Важно не запустить, а развивать: Проекты быстро устаревают
• Хайпы проходят: Многие инновации оказываются пустышкой

Качественное копирование требует навыков и ресурсов не меньше чем для R&D. В частности: избыток финансов и кадров, усиленная аналитика, отлаженные процессы разработки, мощная техническая платформа и инструменты быстрого вывода на рынок.

Сколько бы средств не вливали в CustDev, маркетинг или разработку, успех будет краткосрочным. Сервисы, технологии и бизнес-модели, какими бы сложными или уникальными они не были, больше не являются конкурентным фактором.

Консультанты с миллионными гонорарами дают рекомендации по выживанию в новых реалиях: не бояться, внедрять инновации, активнее продавать, внимательно слушать клиентов, эффективнее работать, патентовать, беспрерывно развиваться, снижать цену, улучшать качество, договариваться, внедрять технологии и не болтать!

В корпорациях должен появиться «думающий орган» с основной функцией — разработка миссии, стратегии и целеполагание. В цифровом бизнесе эту роль выполняет Chief Product Officer (CPO).

1. Текущая задача бизнеса— занять место на рынке любой ценой. Кто сегодня инвестирует в R&D, тот станет цифровым магнатом. Стратегия голубого океана: Гипконкуренция разворачивается за решение текущих проблем, но если сегодня начать разрабатывать решения для проблем будущего, то когда оно наступит, компания окажется лидером рынка и соберет основной доход. Уже известно, какие сервисы будут востребованы экосистемами!

2. Бирюзовая компания: Иерархическая организационная структура не способна эффективно управлять большим объемом задач и удержать таланты. OKR подход позволяет командам самоорганизовываться для достижения поставленных целей (при качественном целеполагании).

3. Гиперконкуренция за таланты. Кто привлечет лучшие компетенции, создаст креативную среду и внедрит внутреннее предпринимательство, тот сможет опережать рынок. Необходимо создавать корпоративные акселераторы, арендовать коворкинги и скупать стартапы даже только ради команды (Acqui-hiring) — новая HR стратегия.

4. Customer success: Модель потребления становится активной. Потребители хотят не только получать персонализированные услуги, но и участвовать в создании продукта и развитии компании. Каждый сотрудник является представителем бизнеса и влияет на репутацию. Продажи, бренд, маркетинг и реклама не строят отношения. Кто отладит прямые коммуникации и вовлечет пользователей в свои бизнес-процессы, тот сохранит устойчивость даже в самые тяжелые времена. Любовь нельзя скопировать.

— Все что вы сделаете тут же скопируют
— Путь лидера — инвестировать в R&D
— Любой бизнес состоит из: миссии, процессов и людей. У каждого направления должен быть лидер. Ключевые топ-менеджеры цифрового бизнеса — Chief Human Resources Officer (CHRO), Chief Customer Officer (CCO) и, конечно же Chief Product Officer (CPO).